光盘一《员工行为调控》
一、概念
1、 正强化（广义奖励）
2、 负强化（广义惩罚）
3、 强化使用的常见错误
二、正负强化的形式
1、 正强化十种形式举例分析
2、 负强化十种形式举例分析
三、正负强化的原则
1、 对部属的行为进行仔细分析，对其中希望加强和保持的行为给予正强化，对于不希望再次出现的行为给予负强化
2、 正、负强化交替使用
3、 正、负强化频繁使用
4、 正、负强化与态度改造结合使用
5、 正、负强化指向明确
6、 对于文化程度较低者偏重正负强化，对于较高者偏重态度改造
|
光盘二《主持讨论会的艺术》
一、议题复杂，要事先通知，以免讨论不够深刻
二、明确宣布是讨论会，并选择轻松的开会形式
三、主持者不要首先发表自己的见解以免为会议定调子
四、应当适时地终止大同小异的辩论
五、时刻注意会议方向，防止走题
六、对好建议应鼓励，对于不高明建议不可批评
七、讨论会的一般弊端是小事情占据大时间，应尽力消除
八、会议结束时，应有结论
九、发言真实性与参议人数成反比，所以人数不能太多
十、会议作出决议时，应按程序布置任务
十一、常见的讨论会错误汇总
1、 会而不议
2、 议而不决
3、 决而不行
4、 行而不果
|
光盘三《表扬与批评的艺术》
一、三种错误态度
1、 只表扬不批评
2、 只批评不表扬
3、 不表扬不批评
二、表扬与批评的十大原则
1、 批评要及时
2、 批评不能上升到人的基本素质
3、 当众表扬，个别批评
4、 表扬要真心实意、具体实在，切忌乱戴高帽子
5、 表扬为主，批评为辅
6、 功过分清，就事论事
7、 表扬可以适当重复，批评尽量少重复（除非对方不改）
8、 对于心理素质差的员工（特别是基层职员）应注意批评最好夹在表扬中
9、 分清“表现进步表扬”和“表现卓越表扬”
10、该做的事情不表扬
三、案例（融于原则讲解中）
|
光盘四《如何布置任务》
一、布置任务概述
二、布置任务PTSC原则
1、 责任一定要分摊到具体人身上，一件事一个人负责（Person）
2、 一般要限定完成任务的时间，除非不言自明（Time）
3、 要告诉部下，完成任务的好坏标准是什么，这个标准要具有可操作性（Standard）
4、 要形成“领导可能会去检查”的气氛（Check）
三、布置任务其它事项
|
光盘五《建设威信艺术》
一、影响力构成
1、 权力性影响力
2、 非权力性影响力
3、 认知性影响力
二、提高威信的方法
三、影响他人的方法
|
光盘六《奖罚艺术》
一、奖罚的功能
1、 调整被奖罚者行为
2、 调整众人行为
二、奖罚的共性原则
1、 多奖少罚
2、 奖罚分明
3、 奖罚公平
4、 奖罚规则尽量明确
5、 奖罚指向具体行为
三、奖励的个性原则
1、 该做的事情不奖励
2、 奖励应大张旗鼓进行
3、 正确区分工资、周期奖金、福利、年终奖、提成的功能
四、惩罚的个性原则
1、 个性问题悄悄处罚，共性问题公开处罚
2、 重复犯错加重处罚
3、 罚款费进员工福利
4、 建立降低处罚抵触情绪认知标准
|
光盘七《调动积极性艺术》
一、马斯洛需求层次论
二、双因素论
三、期望论
四、公平论
|
光盘八《思想工作的艺术》
一、思想工作原则
1、 渐进原则
2、 重复原则
3、 拉近心理距离原则
4、 调整原子价值观原则
5、 实事求是原则
二、思想工作方法
1、 从众心理法
2、 启发法
3、 言行一致法
4、 熟人法
5、 外部权威法
|
光盘九《平级同事协调艺术》
一、组织协调水平管理方法
二、五个关键环节
三、同级沟通艺术
四、冲突处理的艺术
|
光盘十《管理者自我情绪管理（一）》（即《寻找快乐的科学（一）》）
一、认知论
二、体内生化论
|
光盘十一《管理者自我情绪管理（二）》（即《寻找快乐的科学（二）》）
三、社会标签论
四、态度协调论
五、攀比论
|
光盘十二《管理者自我情绪管理（三）》（即《寻找快乐的科学（三）》）
六、社会文化论
七、信仰论
|
