光盘一《现代施工项目管理概述》
一、现代工程项目的特殊性
1、 大型、特大型、复杂、高科技的项目越来越多
2、 现代建设项目是研究、开发、建设、运行的结合，而不仅仅是传统意义上的建筑工程
3、 人们对建设项目与环境的协调和可持续发展的要求越来越高
4、 业主对工程和合同要求的变化
5、 工程项目要素的国际化
6、 环境的变化频繁，使预期风险加大
7、 许多新的理念、理论和方法在工程项目中应用
二、现代工程合同新的内容和对承包商新的要求
1、 传统工程合同模式以及存在的问题
2、 工程合同的新的变革
三、FIDIC99版工程承包合同新的条款
1、 业主
2、 工程师
3、 承包商
4、 工程中的合作与沟通
四、我国承包商施工项目管理存在的问题
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光盘二《现代施工项目管理方法》
一、项目管理的基本内容
二、项目综合计划和控制体系（综合管理）
1、 项目综合计划体系
2、 项目管理的控制过程
三、项目范围管理
1、 项目范围的概念
2、 范围管理及其目的
3、 范围管理的作用
4、 项目的范围的确定
5、 项目的结构分解（WBS）
四、项目的时间管理
1、 工程项目的时间、目标、计划和控制方法
2、 时间计划的几个重要问题
3、 GANTT图
4、 网络计划
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光盘三《施工企业项目管理》
一、概述
1、 我国承包企业项目管理的基本问题
2、 我国承包企业项目管理的特殊性
3、 承包企业项目组织模式和责任制
4、 承包企业项目管理体系的建立
5、 承包项目成本责任及其核算、考核和奖励问题
二、施工企业项目责任制
1、 施工企业组织结构的基本模式
2、 传统的企业责任中心的种类
3、 工程承包企业的项目责任制
4、 企业的项目经济核算体系问题
三、施工项目成本责任制的运作
1、 责任成本的依据
2、 施工项目成本核算
3、 施工项目部的成本考核
4、 奖励
四、施工企业进行现代项目管理必须解决的一些问题
1、 施工企业项目管理规范化
2、 施工企业的流程再造问题
3、 施工企业项目管理的信息化问题
4、 施工企业项目的运作文化
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光盘四《工程总承包管理》
一、“设计──采购──施工（EPC）” 和“设计──施工（DB）”总承包是国际常用的总承包方式
二、工程总承包项目的运作过程
1、 业主在项目立项后就进行工程招标
2、 承包商提出投标文件和报价
3、 设计和计划过程
4、 合同文件的履行
5、 工程接收和保修
三、总承包合同中承包商的主要风险
1、 工程总承包在项目的运作程序上存在矛盾
2、 工程范围和质量要求的风险
3、 承包商对业主要求的理解偏差
4、 业主代表有权指令或批准变更
5、 承包商承包范围广，责任更加完备
四、总承包项目管理
1、 我国承包工程项目管理理论和实践中的问题
2、 工程总承包项目管理的特殊性
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光盘五《工程项目合同管理》
一、合同管理的重要性
1、 工程的运作工具──通过合同运作项目
2、 确定项目目标（合同工期、质量和价格）
3、 作为工程项目组织纽带
4、 合同的法律作用──法律关系
5、 合同的市场作用──决定价格
6、 定义项目管理模式、程序、方法
7、 争执解决的依据
二、工程合同管理程序
三、工程承包合同管理基本内容
1、 工程项目的合同总体策划
2、 投标过程中的合同管理
3、 合同分析方法
4、 合同实施控制
5、 合同变更管理
6、 索赔管理
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光盘六《员工行为调控》
一、概念
1、 正强化（广义奖励）
2、 负强化（广义惩罚）
3、 强化使用的常见错误
二、正负强化的形式
1、 正强化十种形式举例分析
2、 负强化十种形式举例分析
三、正负强化的原则
1、 对部属的行为进行仔细分析，对其中希望加强和保持的行为给予正强化，对于不希望再次出现的行为给予负强化
2、 正、负强化交替使用
3、 正、负强化频繁使用
4、 正、负强化与态度改造结合使用
5、 正、负强化指向明确
6、 对于文化程度较低者偏重正、负强化，对于文化程度较高者偏重态度改造
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光盘七《主持讨论会的艺术》
一、如果议题复杂，要事先通知参加讨论会议者以免讨论不够深刻
二、要明确宣布是讨论会，并选择轻松的开会形式，否则会抑制大家思想
三、主持者不要首先发表自己的见解以免为会议定调子
四、应当适时地终止大同小异的辩论
五、时刻注意会议方向，防止会议走题
六、对于好的建议应鼓励，对于不高明的建议千万不可批评，否则没人敢发言
七、讨论会的一般弊端是小事情占据大时间，因为小事情懂的人多，发言的人多，主持者应尽力消除这种弊端
八、会议结束时，应有结论。这个结论应尽可能结合多方面的意见
九、讨论会发言的真实性与参加会议的人数成反比，所以与会的人数不能太多
十、会议作出讨论会的决议时，应按布置任务的程序布置任务
十一、常见的讨论会错误汇总
1、 会而不议
2、 议而不决
3、 决而不行
4、 行而不果
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光盘八《表扬与批评的艺术》
一、三种错误态度
1、 只表扬不批评
2、 只批评不表扬
3、 不表扬不批评
二、表扬与批评的十大原则
三、表扬与批评的案例（融于原则讲解中）
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光盘九《如何布置任务》
一、布置任务概述
二、布置任务PTSC原则
1、 责任一定要分摊到具体人身上，一件事一个人负责（Person）
2、 一般要限定完成任务的时间，除非不言自明（Time）
3、 要告诉部下，完成任务的好坏标准是什么，这个标准要具有可操作性（Standard）
4、 要形成“领导可能会去检查”的气氛（Check）
三、布置任务其它事项
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光盘十《建设威信艺术》
一、影响力构成
1、 权力性影响力
2、 非权力性影响力
3、 认知性影响力
二、提高威信的方法
三、影响他人的方法
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光盘十一《奖罚艺术》
一、奖罚的功能
1、 调整被奖罚者行为
2、 调整众人行为
二、奖罚的共性原则
1、 多奖少罚
2、 奖罚分明
3、 奖罚公平
4、 奖罚规则尽量明确
5、 奖罚指向具体行为
三、奖励的个性原则
1、 该做的事情不奖励
2、 奖励应大张旗鼓进行
3、 正确区分工资、周期奖金、福利、年终奖、提成的功能
四、惩罚的个性原则
1、 个性问题悄悄处罚，共性问题要公开处罚
2、 重复犯错加重处罚
3、 罚款费变员工福利
5、 建立降低处罚抵触情绪的认知标准
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光盘十二《调动积极性艺术》
一、马斯洛需求层次论
1、 基本理论
2、 实务操作
二、双因素论
1、 基本理论
2、 实务操作
三、期望论
1、 基本理论
2、 实务操作
四、公平论
1、 基本理论
2、 实务操作
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光盘十三《思想工作的艺术》
一、思想工作原则
1、 渐进原则
2、 重复原则
3、 拉近心理距离原则
4、 调整原子价值观原则
5、 实事求是原则
二、思想工作方法
1、 从众心理法
2、 启发法
3、 言行一致法
4、 熟人法
5、 外部权威法
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光盘十四《平级同事协调艺术》
一、组织协调水平管理方法
二、平级同事协调五个关键环节
三、同级沟通艺术
四、冲突处理的艺术
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光盘十五《高情绪冲突平稳心理的技巧》
一、情绪管理理论
二、平稳情绪四步骤
1、 让对方低位坐下
2、 反馈式倾听
3、 重复对方的话
4、 诚意处理
三、情绪平稳后收场
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光盘十六《如何当好下级》
一、工作业绩第一
二、弥补上级的不足
三、多提解决问题方法，少发牢骚
四、不断地向上级提供有用的信息
五、自己的问题自己解决
六、莫与上级太随便
七、维护上级的威信
八、科学地提建议的方法
九、保持积极的精神状态
十、永无止境地改善工作
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