人才测评基本理论和发展现状

人才测评概述     要想了解一个人的身高，拿尺子量一下即可；要想确切知道您的月用水量，看一下水表即可。同样地，要把握一个人的发展潜能、个性特点、行为风格等特征，就通过人才测评来实现。     所谓人才测评是指通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论、计算机技术等多种学科的原理和方法，对社会各行业所需人才的知识水平、能力结构、道德品质、个性特点、职业倾向、发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才体系。人力资源开发和管理的基础和前提是知人，知人才能善任。要充分开发和有效利用人才，就要借助现代人才测评技术来了解人的发展潜能和个性特征等方面。     经过几十年的探索与发展，国外的人才测评技术已经形成了科学合理的体系，成为发现人才的有效方法，将人内在的心理特征进行科学量化，并寻求合理的解释。在美国等发达国家，专业人才测试已有近百年的历史。国外企业对人才测评相当重视，比如施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元。 人才测评技术的主要功用 1.人力资源普查     过去我们常搞人员摸底，各种人各占多少比例就是人力资源普查。大概了解一下企业中各种学历的人职称状况如何，工作经历怎么样。这些都是浅层次水平上的人才资源调查，而借助人才测评技术可以对员工进行更加深入的了解，更加深层次的分析，确定出更加详细的人力资源状况，从而制定出人员规划，合理使用培养人才。 2.人员招聘     现在很多招聘活动主要看重应聘者的学历、工作经历、职称等方面，经过简单面试就决定是否录用，结果发现成功率非常低。道理很简单，因为这种招聘所依据的信息都是表面的而且是不全面的信息。现在日趋流行的人才招聘活动倡导借助人才测评技术对应聘者各方面素质特点进行深入分析，对应聘者和其应聘岗位之间的匹配程度作出评价，这样才能提出合理科学有效的招聘决议，做出好的人事决策。 3.人员选拔     过去选拔人才主要根据员工的工作业绩，如果在某一岗位干得好的提拔一级，干得再好再提拔一级。根据工作业绩提拔存在很多弊端，也就是说员工在当前岗位上业绩不错并不相当于他能够胜任更高的任务，就是说管理的职务越高、管理的跨度越大，管理的难度越大，管理成败决定的因素越多，管理职责对全面的素质要求越来越高。在某一职位上干得好并不意味着在更高职位上也干得好，放在高位等于毁了他。因为两种工作的不同，承担的职责、压力也就不一样。     因此选拔人，一定根据人才测评的结果，全面了解他的素质。大多数管理者承认，员工选择是最困难、也是最重要的决策之一。当代管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）曾说过的："没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久"。调查表明，总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不超过33％：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。"在国内，这个比例要低得多。如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会取得长期的成功。为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。